民營醫(yī)院合作機制的基本原則，更看重合作人的態(tài)度而不是經驗。有效的人力資本盤活，可以用人所長，有利于人才價值的發(fā)揮。

基于醫(yī)療技術人才是任何一家醫(yī)院的第一生產力，這么一個鐵的事實。又鑒于制約民營醫(yī)療發(fā)展的最大障礙，不再是專業(yè)能力和技術手段，而是人才競爭力的上限。顯然，民營醫(yī)院籠絡人才的第一步，應該是怎么來做實操性人力資本盤活？怎么來突破人才困局讓醫(yī)院能力展現(xiàn)乏力的瓶頸？怎么以病患者為中心，以創(chuàng)新為驅動，以質量為根本，以人才為核心的競爭力理念來構筑民營醫(yī)院實力，如何快速縮短自身醫(yī)院在醫(yī)療質量與人才團隊之間的差距；培養(yǎng)自身專業(yè)技術人才團隊，特別是對民營醫(yī)療整體素質與形象的提升都至關重要。

眾所周知，人才梯隊的建設最終目的也是為了達成醫(yī)院戰(zhàn)略目標而需要提供人才的保證，在進行人才梯隊建設之前，必須先對醫(yī)院戰(zhàn)略進行澄清。結合戰(zhàn)略制定醫(yī)院的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，很明顯，人才需求的數(shù)量與質量也就出來了。人才的能力素質提升是人才梯隊的保障，只有建立起每個職位的勝任能力標準，才能明確各個職位需要什么樣的能力，才會使人才培養(yǎng)更加具有針對性。顯然，民營醫(yī)院又該是怎么聘用創(chuàng)新人才、實用人才，抑或在醫(yī)院自有職業(yè)團隊人才培養(yǎng)，增強醫(yī)療技術能力提升等等方面，形成一個運籌帷幄的整體意識？又怎么在人才需求上，該怎樣聘用適合自己醫(yī)院的高精尖醫(yī)療人才，以減少或擺脫對公立醫(yī)院人才的依賴，降低人力資源成本？其實，所有這些人力資本的現(xiàn)實問題均表明，民營醫(yī)院眼下最為糾結的是人才昂貴的成本，人才匹配度的“水土不服”。

為什么說人才工資越高，醫(yī)院運營業(yè)績會越好？

近幾天，長沙一家民營綜合醫(yī)院王總給我說了他在聘用人才方面的一點兒事。2015年前后花了7個月的時間，總算找到了一位符合醫(yī)院實際條件的人才，但這位候選人才要的薪資，比預想的高。他猶豫再三，最后還是推掉了候選人。繼續(xù)再找符合他醫(yī)院預想成本的人才。前后時間又浪費了3個月，也算找到一位符合成本預算，但能力比前者偏弱的人才。

結果是，醫(yī)院要先安排新任管理者了解熟悉醫(yī)院運營管理各方面情況，與各職能部門、臨床科室磨合前后共花了6個月的時間，半年后才按醫(yī)院運營管理的預期的目標要求進入了角色狀態(tài)，逐步才顯現(xiàn)出應有的價值。其實，這就是王總過分地關注了“成本意識”而明顯忽略了“價值意識”。如果王總按照慣例的做法，也就是成本意識的方式來和人才談薪酬的話，這類人才原來收入1.5萬，現(xiàn)在要2萬，王總會自我感覺良好地和人才除了談理想談發(fā)展外，覺得這類人在市場上應該1.3萬肯定就能找的到。而人才則覺得薪酬與價值不匹配，自然會另去選擇。

倘若王總能從價值意識換位思考市場上1.3萬應該能找到類似的人才，但是要花可能6個月的熟悉了解磨合時間，如果有了既熟悉民營醫(yī)院運營管理規(guī)律，能力強上手快、并能立即進入角色狀態(tài)，把事情也能做到位，明顯發(fā)揮出醫(yī)院運營管理業(yè)績提升的效能，6個月，給醫(yī)院創(chuàng)造的價值可想而知。由此可見，工資最高的時候成本最低。為什么這么說？因為醫(yī)院只考慮到了會計成本，沒有考慮到機會成本，更沒有考慮到人的成本。這樣招人才，既浪費了時間又得不償失。如某些關鍵崗位人才的缺失，讓整個醫(yī)院運營管理的節(jié)奏減慢甚至停滯。加之醫(yī)院運營管理每個月成本約為百萬，那么為了節(jié)約人才費用數(shù)萬元，浪費3個月，可能就浪費了醫(yī)院百萬元，而浪費更珍貴的是時間成本。

顯然，王總明顯意識到了，把錢支付給誰，永遠比單純地給所有人支付高待遇來得更重要；把薪酬支付給對的人，才是薪酬支付的藝術所在。也很清楚能做得了事，吃得了虧，負得了責就是人才！給合適的人才把錢給夠，其實是給了人才做事的機會，賺錢的機會，成長的機會，發(fā)展的機會！讓人才具有目標感，安全感，歸屬感，成就感！現(xiàn)在的王總已經對急需人才的聘法，有了明顯的改進，假如合適醫(yī)院的人才目前薪資15k，期望18k，給他20k明天就能來上班，就立馬給20k，再沒有了那種討價還價式的磨嘰談到16k或者18k的做法。因為專業(yè)是訓練和習慣，是做事的標準，與給多少錢沒關系。而職業(yè)是人才謀生的手段，金錢某種程度上決定了服務的好壞。

換句話說，王總在建立自己老板品牌：有競爭力的薪酬是留住人才的基礎；完善超值的福利體系能夠給人才以安全感；提供舒適有想象力的工作環(huán)境；注重平衡員工的工作生活；讓員工從醫(yī)院價值觀中找到自我認同；為員工打造更好的職業(yè)發(fā)展空間。必備軟實力指導員工確立職業(yè)規(guī)劃；建立良好的人際關系；掌握溝通的藝術；不斷學習的能力；找到自己的長處，并積極利用；努力提升自己的附加價值；積極的工作心態(tài)；學會做人；有所為，有所不為。對于我行我素并得過且過；缺乏積累無危機意識；干耗老本而不懂充電；主業(yè)不精卻忙于兼職；事不關己則高高掛起；機會來臨但不敢承擔；行為浮躁且急于表現(xiàn)；低頭蠻干但缺乏創(chuàng)新；不善思考及思想貧乏的這種員工絕對清除。

所謂人才既要有技術，又要有人品。衡量人才的標準是要不要留在醫(yī)院，不是懂得一些專業(yè)技術就是人才。譬如，長期服務于公立醫(yī)院的專家乍一接觸民營醫(yī)療，未免有強烈的水土不服之感。的確，這類專家的醫(yī)療思想一旦展開，其論證竭盡條分縷析、繁稱博說之能事，跟民營醫(yī)療思想里重意蘊、輕邏輯、言有盡而意無窮的話語方式明顯地不一樣。因為一個人才不熱衷民營醫(yī)院工作，或者只為其自身的利益考慮，對于民營醫(yī)院來說就不是人才。人才是因為擁有職業(yè)的抱負才能做出重大的，或者是正確的決策。就目前15k的人才來說，能給他18k跳槽的醫(yī)院一定不止一家，你只給18k，可能還會猶豫每個機會，給20k，可能就是人才最佳選擇了。因為高工資是節(jié)省成本最有效的方法。讓人才的收入與其創(chuàng)造的價值掛鉤，而不是與時間掛鉤、不是與職位掛鉤，那么當人才工資越高的時候，就是醫(yī)院利潤越高的時候。

民營醫(yī)院合作人機制應看重的是“求實”！

近期，有關“合伙人機制”的理念成為了管理界的熱點。從管理學意義上來看，合伙人機制為何在今天才受到關注？合伙人機制究竟給民營醫(yī)院能帶來了什么積極作用？從民營醫(yī)院的視角來看，現(xiàn)在談論更多的還是怎么更好地激勵員工，但并沒有實現(xiàn)人與組織、資本的真正對等關系。能把合伙人作為激勵新機制，也說明民營醫(yī)院運營管理理念正在積極發(fā)生轉變。合伙人機制最大的特點就是讓人才創(chuàng)造擁有感！這種擁有感主要是參與醫(yī)院運營管理的權利，變“為老板打工”為“為自己做事”。不過，在這種背景下，老板如何與員工合伙人真正形成親密合作的團隊關系，則是醫(yī)院要重點解決的問題。只有在合伙人團隊有一致的奮斗目標，一致的對事業(yè)的理解，相互信任并欣賞，并磨合出默契的做事方式，才能創(chuàng)造集體決策的價值。在共同事業(yè)理念和文化感召下的合伙人團隊，才具備走得更遠，合作得更好的可能性。合伙人機制的角色可以讓員工超越自身的職位而發(fā)揮影響力。比如從醫(yī)院整體角度思考業(yè)務發(fā)展，部門中層成為合作人后會更有大局觀，打破部門墻，有利于促進合作。這種合伙人角色會賦予人一個組織的視角、一個超越自身崗位的視角。合伙制的初衷，即共享愿景、共謀發(fā)展、共享利益，但也不能違背醫(yī)院運營管理的常識和基本法則，那就是尊重人、認可人、發(fā)展人，真心欣賞，誠意合作，無往而不利。

顯然，一家民營醫(yī)院需要提前知曉人才合作對象的可靠程度，對于每個合作人才來說都非常重要。相較于那些代價便宜的合作人，昂貴的合作人更值得信任。問題是合作的收獲有多大，背叛的風險就會有多高。然而，基于民營醫(yī)院缺少對人才評估與監(jiān)督的種狀況，很多情況下是，人才違反了醫(yī)院規(guī)章制度也沒有任何處理。這樣搞，絕大多數(shù)應該誰會把制度當回事呢？

其實，民營醫(yī)院高管最容易出錯就是對一個人才輕率地下判斷，對兩類人缺失警覺：一類是“有意識地當兩面派”，明明應承下來，可做起來就不是那么做，甚至形成了一種職業(yè)習慣。再就是對“求實”不怎么看重。找合伙人就要有一文一武、一張一弛的這種感覺。當然理想要一致，價值觀要一致，這是必須的。我以為，民營醫(yī)院合作機制的基本原則，更看重合作人的態(tài)度而不是經驗。我不怎么認同民營醫(yī)院現(xiàn)有的所謂人力資源管理體系。因為其職能越來越被醫(yī)院一些夾心層利益的人所挾持。習慣用越來越多的徇私舞弊手段，來為自己建立越來越多的鐵板一塊的圈子?？傊?，有效的人力資本盤活，可以用人所長，有利于人才價值的發(fā)揮。

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